旗舰产品的打造往往需要一个过程,并不是一年就能打造成功的,很多企业为了短期业绩需要,可能会摇摆,所以定力最重要。既然决定了要打造旗舰产品,就要沿着正确的战略方向走下去。
旗舰产品要打造成功,关键中的关键就是要找出适合行业,尤其适合企业,能够撬动整个大市场的最关键的价值人群。华为就是从mate系列找到了突破点,所以后来的p系列、nova系列也很成功。
如果只是打造出一个爆品,并没有一些技术断裂点,别人复制起来也很快的。假如没有技术点,售价也非常容易下来,可能利润就没有了。要下决心加强投入资源打造核心技术。
旗舰产品的质量发展要求是最高的。像华为mate系列,或是现在的非凡大师,用了陶瓷材料,对成本、质量的要求都非常高。在质量未达到旗舰产品水准的时候,要下决心投入人力物力,把质量做到行业最高标准,也非常关键。
只是一个好产品,还成不了优秀的旗舰产品。优秀的旗舰产品还要卖得好,经营销售团队的配合是很重要的。第一,通过品牌运作,让品牌的拉力不断往上提升。第二,通过IPMS流程,做到团队协同,品牌营销、零售、渠道、供应链、制造、财务等等部门共同协同起来,才能真正把一个好产品卖好,上市即上量。
竞争对手也在进步,我们要不断地与时俱进,走在行业领先位置,通过一代一代旗舰产品的成功,才能铸就世界顶级品牌。
优秀的旗舰产品,不能只是看起来形象好、技术高,但是卖不出去。要让形象产品,变成优秀的旗舰产品,让它卖好。
如果靠个人英雄,英雄哪天不在了,旗舰产品就打造不成功了。打造旗舰产品的4k方法和操作系统,比如IPD+IPMS(2C),IPD+LTC(2B),企业是要有的,只有这样才可以复制旗舰产品的成功,而不是把产品做成形象产品,赔本赚吆喝。第二点,要以消费者真正愿意掏钱买单的价值为导向
要以市场为导向,了解关键的高价值人群,并洞察能够让他们愿意掏钱买单的价值。
华为一开始做P1手机的时候,标榜是世界上最薄的手机。这个概念看起来很好,但没有人愿意为它买单,为什么?它中间是很薄,但是下面还拖着个大下巴。这就为了形象而做形象,没有击中让我们消费者真正愿意掏钱买单的痛点。
没有技术的产品,就只是打了一个广告,或是做了个包装,看上去很靓,但卖得不好。另外,技术不仅要有支撑,还要能够量产,成本降下来,如果造出一个旗舰产品太贵了,没有人买得起,也不行。技术要领先半步,恰到好处,太超前、太贵了,也不行。第四点,高端的产品要有高端的经销商和渠道来配合
顶级的产品不光要有顶级的品牌来支撑,还要有合适的销售经营渠道。大家可能注意到华为手机的一个现象,它的产品售价是逐步往上升的,从2000到4000 ,到6000,到8000,再到1万。为什么不一上来就推1万块钱的手机,因为一开始华为也缺少高质量的经销商和渠道。销售经营渠道都没有,形象产品肯定是卖不好的。
在华为,市场洞察部门人员的股票是很多的,因为他们要洞察未来的趋势,找准价值人群,要沉得下心来,就要把公司利益和个人利益捆绑在一起,带着长远的眼光和行为去做事。所以市场洞察部门的待遇要高,才能够做得好。
市场洞察部门也得有配套的工具和方法,有自动化的工具收集信息,还有专门的市场洞察平台用来分享信息给大家。
从08年开始,华为手机的市场洞察部门长期有几十个人,他们的工资都很高,每一年会买千万级的报告。这些都是要投钱的,人才和资金的投入非常关键。
了解华为的朋友可能知道华为有个DSTE,从战略到落地执行,公司所有部门要协同起来,把未来的方向看清楚,输出未来三年战略、三年产品路标、三年技术路标,还有三年营销供应链制造等等部门协同落地战略。
三年产品路标和技术路标不仅仅是研发部门和规划部门输出的,是经过包括产品线研发、销售、营销、制造、供应链等所有部门的碰撞输出的,这样才可以真正牵引产品的研发和技术的积累。
技术规划的协同最重要,如果规划出一个好的产品,没有核心技术的支撑,会导致打造出来的旗舰产品只是个爆品,没有核心技术与别人进行差异化。就算抓住了一个风口,运气比较好,产品卖得非常好,别人也非常容易复制。
这是很多企业面临的困惑,想出来的东西总和竞争对手差不多,拉不开差距,大多是在现有产品基础上,通过延长性的思维,比如性能加强一点、更方便使用一点,等等,但最后做出来的产品还是亮点不足。旗舰产品和一般产品的区别就在关键特性上
客户满意度不是连续性的演进。以手机续航为例,手机能满足1天和1.1天的续航,这之间有没有差距?在使用体验上没什么差别,因为还得每天充一次电,但能做到1.5天或2天续航,差距就不一样了。能做到2天续航,当天高强度使用电子设备完全无压力,电量焦虑没有了。
头脑风暴为什么风暴不出来?咱们不可以光想着旗舰产品的利益,却不愿意在创新上做长期大量投入。
很多信息是个积累的过程。从战略上明确要打造旗舰产品了,那么相应的组织、资源,就要不断朝这个方向努力,从当前状态,向理想目标的路上不断思考,做各种各样的技术储备,以便能把技术和理想产品之间的支撑关系建立起来。
当我们做好了储备,日常做了大量的研究分析,找到了很多可能的改进点,很多的价值点,到真正立项的时候,把这些做一个系统的分析,从中找出针对目标客户群最适合的价值点组合。
我们更期望在做头脑风暴的时候,是做价值点的选择,而不是才做价值点的搜集和发现,已经晚了。
必须具备长线思维,重新思考怎么样构建组织,形成各梯队的需求分析,积累隐性需求的库,作为关键价值的潜在来源,在需要的时候拿出来。
在产品战略层面上,我们应该旗舰,在产品组合的层面,我们大家都知道旗舰产品和主力产品、基础产品之间有什么不同,基于此,才有资源来为旗舰产品做储备和准备,形成强有力的武器库,让我们在要用的时候有效使用。
我们要踏踏实实、一步一脚印地做好丰富的积累,其实不容易,因为它意味着要先投入。
当我们在研究一些新技术,还看不到有产品在用,我们到底要不要做储备?从规划角度可以预测它未来可能有价值,但是难免会踩一些坑,不一定会有产出,这样投入到底重不重要?
做产品讲究精准,我们不是散弹枪,瞄准一大堆机会,分成很多团队,把资源分散,向各个点冲锋,运气好看哪个点能成功,这种思维我们是不推崇的。我们推崇先胜而后求战,聚焦大机会点,加强投入把它攻下来。但是在技术的提前储备上,我们思路不完全是这样。
大兵团作战会做各种精细化分工,有一些人会做提前的研究和储备,有一些人要做异步开发,对一些不直接销售的中间产品、子系统,做很多创新,可能做了10件创新,最终有5件被产品使用,没被使用的那5件就真的没有价值吗?
在一定程度上,没有那5件没被使用的创新点的研究,就不可能有5个创新点的产出。
当我们看到很多优秀的企业,不断的有创新技术出现,我们该想象到在水面下,还有一个庞大的冰山。只有我们认可了冰山下的投入也是有价值的,才可能拥有源源不断的强大核心技术的储备库。当我们在用的时候,才会得心应手。
从公司产品研制管理体系的建设角度来讲,构建一套体系能为带兵打仗提供有效支撑。但真实的情况通常会有些复杂,体系没建设起来,是不是就可以不干活了?就可以不打造旗舰产品了?
当这套体系没有或是还不完善的时候,我们要思考怎么样发挥人的作用,在条件不齐备的情况下打胜仗,有几个点供研发出身的产品带头人重点思考:
既然接了重任,就必须要权。仔细分析项目的范围,项目中间的难点涉及到哪些资源、哪些部门不在职业管控之下。做旗舰产品要打硬仗,免不了在某些环境下需要大家一起努力,一起奋斗,甚至流血,才可能取得胜利,没有管控的权利,如何把大家聚拢,向一个目标集体冲锋?
要么有直接的权利,来达到有效的配合,要么用好我们的领导,当出现风险的时候,把领导当成我们的赞助人。作为旗舰产品的负责人,自然需要公司更高级别的领导来支撑我们,这也是他们责无旁贷的责任,用好领导很重要。
跨部门、跨项目管理是很难的,一定要做细。把风险也分析细,提前做好预案,提前与有关部门明确责任边界,提前确定好协作方式,等等。别人有准备了,相关的配合就会变得比较顺畅。